"百花齐放"的慢病管理

同美国相比，中国的支付方严重缺位，但这并未妨碍慢病管理成为国内移动医疗创业者最热衷的切入点。

当然，慢病市场规模之大也超乎想象：2013年全国卫生总费用达31868亿元，其中慢病治疗费用占比高达70%（美国为50%），移动医疗能转化一个百分点，就是223亿的大蛋糕。

而从创业项目数量来看，“三高”堪称慢病管理中玩家最多的领域，特别是血压和血糖检测服务。各家模式也是百花齐放，切入点就有医院、医生、患者等等。

正如兴业证券研报所总结的，移动医疗慢病管理要成功，主要有两种方式：一种是从患者入口直接采集数据，但对产品设计领先和渠道能力要求较高；另一种是拥有智能算法、可以大幅节省人力成本、医疗服务资源整合能力强的企业。

近来，有一家非常低调的企业，已初步具备同时基于上述两种方式而构建的模式，发力慢病管理。

科瓴的慢病管理逻辑

在半年左右的时间里，科瓴旗下的蓝信康品牌已成功与65家主流连锁的近3000家药店达成合作，并实现业务落地——利用智能硬件和一套基于云端算法的“慢病管理系统”，帮助药店为患者提供血压、血糖的管理服务。

据科瓴联合创始人王梯对新康界表示，用移动医疗的方式在药店领域做第三方的慢病管理服务，他们基本上是唯一一家。科瓴希望为药店连锁提供一个“智能硬件+后台算法+APP和微信”的整体方案，实现“利用智能硬件实时采集数据，利用算法分析数据，对患者风险进行分级，然后根据患者的个体情况，利用移动端工具进行个性化干预”的慢病管理闭环。目前，公司主要关注血压和血糖管理，将来还会拓展血脂管理。

连锁药店为什么是核心合作伙伴？

在血压、血糖这俩慢病管理领域，目前见得最多的还是面向患者销售智能检测设备，然后免费提供在线记录等服务，即创业公司直接面向C端的个人市场。

但科瓴创始团队表示，他们认为B2B2C模式能为科瓴更快速地扩张市场提供有效途径。考虑到医院慢病管理受体制限制较多，而连锁药店不仅具有专业服务能力，且更能直接、迅速地接触消费者（即C端用户）。这就是为什么科瓴和连锁药店成为关键业务合作伙伴主要原因。

如何与药店实现共赢？

据新康界和科瓴的合作药店管理层的沟通，他们之所以能走到一起，一方面是药店自身有很强的危机感，希望学习美国沃尔格林、CVS这些世界标杆药店，从交易型向服务型的业务模式转型，对慢病管理需求迫切。

此外，国家层面也在引导医药分家，现今慢病药品销售正从医院逐步流向零售药店，在部分全国性连锁药店，心血管和糖尿病类药物已经占到药店整体销售的20-30%，预计未来增长还会加快，药店希望能更好地为这类患者提供服务。

而从另一方面来讲，连锁药店出于自身的发展历史和基因，慢病管理人才缺乏，管理方式比较粗放，数据的保存和利用能力缺失。

科瓴的“蓝信康“慢病管理体系，可以为药店提供一个更加高效的系统，利用移动医疗新技术来提升药店的药事服务能力。之前药店也做慢病管理，但他们只有检测数据，并只记录在纸上，没有移动起来，数据价值也没能有效利用。

“我们可以帮助连锁药店进行更好的数据分析服务，举个例子：我们可以用到店测量频率，血压级别，相关疾病和疾病史，年龄等多个维度来精确定位一个患者，基于这样的数据分析，药店就可以提供更加个性化的服务，增加患者粘性，同时做到服务带动销售以及精准营销，提供慢病管理投资回报率，进而实现药店，患者和科瓴的共赢。”王梯表示。

康复之家董事长柏煜也告诉新康界，基于增加顾客粘性和接触频次这两个方面的需求，已于2015年初和科瓴在北京地区开始合作。并且，科瓴的蓝信康系统对帮助康复之家梳理顾客管理和服务（如怎样采集顾客信息、加工、分析、提出建议）很有帮助。他表示十分认可其团队和技术实力。

个性化干预算法提高慢病管理效率

科瓴进行慢病管理的另一利器，是进行个性化干预的智能算法。目前公司已经开发出了风险预测模型、个性化营养方案和个性化宣教方案。利用这些算法，科瓴认为可以较为系统地改善中国慢病管理专业人士数量不足的挑战：

把原来所有需要医生亲自处理的工作进行分解，将其中一部分环节和工作交由人工智能来处理，降低对于目前已经非常短缺的专业人士资源（比如医生/药师）的依赖，让一个专业人士能管理更多的患者。

同时，这样的个性化干预的算法能提供患者端干预的针对性和有效性，提高患者使用这类工具的频率和干预的效果。

线下拓展仍是重点，打通O2O服务闭环

科瓴核心团队一直认为线下服务是移动医疗慢病管理的核心元素，因此线下的拓展一直是公司发展重心。

在下一阶段，公司将继续扩大线下合作连锁和药店的数量，打磨和优化业务模式。同时，科瓴也将加强线上业务的布局，加速搭建和实现O2O服务的闭环，为患者、为连锁药店提供更好更全面的服务。